رسانه و مدیریت بحران
رسانه و مدیریت بحران
وحید آقامحسنی
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت رسانه – دانشکده صدا و سیما
چكیده
موضوع مديريت بحران در حوزه هاي مختلف مطرح است و مدیریت بحران در رسانه مسئله ای مهم در عصر ارتباطات است. مقاله حاضر به بررسی مدیریت بحران توسط رسانه ها می پردازد. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح میسازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحران ها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به شیوه های مدیریت بحران از طریق رسانه و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری میكند.
واژه های کلیدی : بحران، مدیریت بحران، رسانه، استراتژی های مقابله با بحران، سازمان
مقدمه
مساله این تحقیق این است که چگونه میشود با استفاده از ابزار های ارتباطی مانند اینترنت و فضای مجازی بحران هایی را که برای سازمان ها بوجود میاید، مدیریت کرد. تحقیق در زمینه مدیریت بحران به ما این امکان را میدهد که از پتانسیل برنامه ریزی برای بحران به منظور کاهش شدت و شیوع بحران استفاده کنیم. استراتژی های برنامه ریزی و مدیریت بحران در اکثر سازمانها کاربرد دارند. امروزه با استفاده از این استراتژی ها و علم ارتباطات باید سعی شود که بحران ها را در سازمان کاهش دهیم.
برنامه ریزی برای بحران دو فرصت مهم را برای سازمان ها بوجود میاورد. اول اینکه سازمانی که برنامه استراتژیک برای مقابله با بحران دارد در زمان وقوع بحران کار ساده تری در پیش رو دارد. این کار به سازمان کمک میکند که زمان بحران را کاهش داده و از تبعات و خسارات مادی و معنوی ناشی از آن بکاهد.
دوم اینکه با برنامه ریزی برای بحران طبق پژوهش ها کارایی کلی سازمان ها نیز افزایش میابد.
در این پژوهش سعی بر آن است که با بررسی نظرات متخصصان این حوزه نتیجه گیری کلی از راه های مقابله با بحران از طریق برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از فضای مجازی را داشته باشیم.
روش برنامه ریزی بحران شامل مواردی از این قبیل است:
استراتژیهای ارتباطی و مدیریت پیام ارسالی به افراد سازمان
استراتژیهای پیشبینی کننده و پشگیری کننده بحران
تشکیل تیم های مدیریت بحران
استفاده از استراتژی های عمودی و افقی سازمانی
و استفاده از اینترنت و فضای مجازی در مدیریت ارتباطات و بحران
مانع عمده این استراتژیها یکی بی میلی مدیران به شناخت جنبه ها و افق های جدید بحران و طرز مقابله با آن است و دیگری بی میلی آنان به صرف وقت و هزینه برای برنامه ریزی بحران است.
در محیط سازمانی امروزه عدم سرمایه گذاری در این حوزه ها میتواند منجر به آسیب جدی در ساختار های مختلف سازمان شود.
بحران سازمانی
مفهوم بحران میتواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یك از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یك دیدگاه مدیریت استراتژیك به بهترین وجه قابل درك است (بوث ، 1993،ص 64).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف میكند: یك اغتشاش عمده در سازمان كه دارای پوشش خبری گستردهای شده و كنجكاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر میگذارد و میتواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(چاك، 1383،ص 6).
یك بحران سازمانی فقط یك فاجعه مانند یك ركود اقتصادی، سقوط یك هواپیما و یا محدود كردن شركتهایی نیست كه باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی میشوند بلكه میتواند دارای شكلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی كننده، تحریم كردن محصولات، اعتصاب، شایعات هستهای جنجالآمیز، دزدیده شدن، رشوهدهی و رشوهخواری، درگیری خصومتآمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شركتهای مادر است.
یك بحران سازمانی پدیده ای با احتمال وقوع كم و تاثیرگذاری زیاد است كه قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میكند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود.
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران[1] و واقعه ناگوار[2] تفاوت قائل شد. برنت(2003) بین این دو تفاوت قائل شده و میگوید: بحران توصیف كننده شرایطی است كه در آن ریشههای پدیده میتواند مسائل و مشكلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شكست در تطابق با یك تغییر باشد در حالی كه منظور از واقعه ناگوار این است كه شركت با تغییرات مصیبتبار پیشبینی نشده یا ناگهانی مواجه شده كه كنترل كمی بر روی آنها دارد (ص2).
انواع بحران
الف ـ طبقهبندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یك دفعه بهوجود میآیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان میگذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی [3]میگویند.
در مقابل این بحران ها، بحرانهای تدریجی[4] وجود دارند كه از یكسری مسائل بحران خیز شروع میشوند و در طول زمان تقویت شده و تا یك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا میكنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی میتوان از 6 ویژگی كلیدی استفاده كرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت بهوجود میآیند ، قابلیت پیش بینی كمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمركز است، آشكارند، از یك رویداد مشخص یكدفعهای شروع می شوند، در یك زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یك جنبه یا تعداد كمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یك سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (هوانگ و دیگران ،1999).
ب ـ طبقهبندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان میكند كه عبارتند از :
1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامهریزی برای دفع آنها نیستند.
2 ـ بحرانهایی كه به صورت تدریجی ظاهر میشوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد میشوند. میتوان آنها را متوقف كرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
3 ـ بحرانهای ادامهدار: این بحرانها هفتهها، ماهها و یا حتی سالها به طول میانجامند. استراتژیهای مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی كنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
میتوان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقهبندی و شناسایی بحرانها استفاده كرد و میتوان از این طریق به مدیران نشان داد كه چه زمانی یك پدیده و یا یك مشكل میتواند تبدیل به یك بحران شود.(رضوانی،1385)
ج ـ طبقهبندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقهبندی بحرانها از دو طیف استفاده میكند. یك طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص میكند. اینكه بحران در داخل سازمان بهوقوع میپیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان میدهد. همانطور كه در نمودار شماره 1 ملاحظه میشود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز میسازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفكیك میكند؛ به این ترتیب، میتوان چهار وضعیت كلی را متمایز ساخت. در نمودار مذكور، برای هر وضعیت كلی، نمونههایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شدهاند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاكی از شرایطی است كه «موقعیت یك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعی منفی میكند، به خطر میافتد، برای مثال كسانی كه به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدكنندگان مواد غذایی كه در استفاده از گوشت حیوانات زیادهروی میكنند، آسیب میرسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریبتر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (اسپیلون، کرندال،2002).
برگرفته از :
رضوانی، حمیدرضا (1385). مدیریت بحران سازمانی . تدبیر ، شماره 170
مدیریت بحران
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود كه مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی كه مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور مینشینند و پس از بروز ویرانی، سعی میكنند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعهای از طرح ها و برنامههای عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیشبینی نشده را كسب كنند. بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیشبینی منظم و كسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاكید دارد كه به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید میكنند. باید توجه داشت كه مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش میكند در حالی كه مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یك رشته علمی، به طور كلی در حوزه مدیریت استراتژیك قرار میگیرد و بهطور خاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط میشود (میتراف و دیگران ، 1978).
براساس نظرات «پیرسون» و «كلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظامیافته توسط اعضای سازمان همراه با ذینفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (مک کانکی،1987).
عدهای میگویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشكیل شده است كه عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت كلیدی صورت گیرد: تشكیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یك سناریویی كه بدترین حالت ممكن را نشان دهد، و تعریف رویهای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.(رضوانی ،1385)
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی كه مورد تمایل عموم باشد، مشخص كردن یك نفر بهعنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفهای در رسانهها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد كننده بحران برای استفادههای آینده و برقراری ارتباط با ذینفعان برای آگاهسازی آنها از نتایج و اثرات بحران (رودولف،1986).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامهریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو كرد (موسسه مدیریت آمریکا،2003).
اگر مدیریت بحران را برنامهریزی برای كنترل بحران تعریف كنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامهریزی برای كنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیدههای ناگوار پیشبینی شوند، سپس باید برنامههای اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیمهای مدیریت بحران تشكیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تكمیل برنامهها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (کریتنر، 1998).
الف ـ پيشبيني بحران و بررسي نقاط بحرانخيز و آسيبپذير: در مميزي بحران از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحرانخيز و آسيبپذير استفاده ميشود. هنگامي كه مديران يك سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح ميكنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار ميگيرند. در اين مرحله، ممكن است استفاده از «طبقهبندي بحرانها» مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحرانها نظير مرگ ناگهاني يكي از مديران كليدي، براي همة سازمانها محتمل است؛ از اين رو به راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ويژگيهاي خاص خود، ضربهپذيريهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامهريزي كند؛ براي مثال سقوط هواپيما يك بحران مصيبتبار و قابل تصور براي شركتهاي هواپيمايي مسافربري است. (رضوانی،1385)
ب ـ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامههاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يك مجموعه برنامة پشتيباني تنظيم ميگردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامههاي اقتضايي بايد به گونهاي تنظيم شوند تا حتيالمقدور؛ كليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتي براي خنثيسازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيشبيني كنند. در تنظيم برنامههاي اقتضايي بايد كاملاً به جزئيات امور توجه شود؛ به طوري كه حتي گاهي بايد پيشبيني كرد كه در هنگام مواجهه با بحران، چه كساني بايد از رسانههاي جمعي براي آگاه ساختن مردم از وقوع يك سانحة مصيبتبار استفاده كنند. همچنين بايد مشخص شود كه دقيقاً در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند، در برخي از سازمانها، يك نفر را به عنوان «سخنگوي سازمان» معرفي ميكنند تا پاسخگوي پرسشهاي مطبوعات و رسانههاي جمعي باشد و در مواقع بروز حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار كند. همچنين گاهي فهرستي از اسامي افراد و مديراني كه بايد در جريان وضعيتهاي بحراني و اضطراري قرار گيرند تهيه ميشود و در اختيار عوامل ذيربط قرار ميگيرد. در مواردي نيز شماره تلفنهاي برنامههاي راديو و تلويزيون محلي، در دفتر كار مديران قرار دارند (همان).
حداقل سالي يكبار بايد برنامههاي اقتضايي مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراين، مميزي بحران نيز بايد بهنگام شود. البته در صورت ضرورت بايد در فواصل زماني كوتاهتري براي بهنگامسازي مميزي بحران و تنظيم برنامههاي اقتضايي مقابله با تهديدات ناشي از بحران اقدام كرد.
ج ـ تشكيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيم هاي مديريت بحران در سازمان ها با گروههاي ضربت در نيروي انتظامي كه براي برخورد با وضعيتهاي فوقالعاده (مانند گروگانگيري) تشكيل ميشوند، شباهت دارند. اين گروهها برحسب نوع بحرانهايي كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار ميگردند. قابليت ارائه واكنش سريع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم، از ويژگيهاي اصلي و ضروري هر تيم مديريت بحران است.
د ـ تكميل برنامهها از طريق اجراي آزمايشي: گروههاي كنترل كننده بحران را ميتوان مانند گروههاي ورزشي و يا تيمهاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه كار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واكنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيهسازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد كردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت كند تا انگيزة افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرينكنندگان، اهميت كار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستمهاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي كاركنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيخته شوند (همان).
رسانه و مدیریت بحران
بحران ها در تمامی انواع خود جزء جدایی ناپذیر زندگی بشرند و روز به روز بر تنوع و تعدد آن ها افزوده میشود. رسانه های جمعی نیز با توجه به نفوذ و گسترش خود در جوامع و در تمامی ابعاد حیات بشری، به جزء جدایی ناپذیر بحران ها تبدیل شده اند. از یک منظر میتوان ادعا کرد که رسانه ها از حساسترین نقاط استراتژیک در هنگام بروز بحران ها چه در سطح داخلی و چه در سطوح بینالمللی میباشند. بنابراین اولین نکته در این بحث، مسأله مدیریت بحران است که برعهده رسانه ها قرار گرفته است؛ زیرا از این منظر، رسانه اولین نهادی محسوب میشوند که داده ها و خبرهایشان مورد بازبینی و ارزیابی قرار میگیرد و نکته دوم آن است که بهدلیل اهمیت و حساسیت رسانه ها در شرایط بحرانی چگونه میتوان با برنامهریزی و سازوکارهای مناسب رسانهها را بهسمت حل بحران و نه تشدید بحران سوق داد. عملکرد رسانه در مواقع بحرانی نیاز به ساز و کار ویژهای دارد. در این مورد، نهتنها باید ملزومات سختافزاری مدیریت، مثل برنامهریزی رسانهای، تشکیل تیم بحران و سازمانهای پشتیبان رسانه را پیشبینی کرد، بلکه تأثیر رسانه بر افکار عمومی و سیاست خارجی در مواقع بحرانی، عملکرد رسانهها در موقعیتهای مختلف بحران، آسیبها و مزایای توجه رسانهها به بحران (پیش، در طول و پس از بحران) نیز به عنوان نیازمندی های نرمافزاری مدیریت باید مورد توجه قرار گیرند. رسانههای جمعی نقش مهمی در آگاهی دادن بهمنظور واکنش مناسب با بحران جاری و آتی ایفاء میکنند. برنامهریزی و تصمیمگیری از مهمترین اقدامات مدیریت در هر سازمان محسوب میشود و سازمان رسانه وظیفه تولید و توزیع پیام و از جمله اخبار را بر عهده دارد.
سازمان رسانه در صورتی میتواند یک عامل اثربخش برای کنترل و مهار پیامدهای مخرب بحرانها شود که مدیریت آن تابع برنامهریزی، انعطافپذیری و تصمیمگیری اطمینانبخش باشد؛ به طوری که اولاً فرایند تولید و توزیع اخبار توسط سازمان رسانه با شرایط متغیر بحران، منطبق شود و ثانیاً تصمیمگیریهای خبری بر اساس حداکثر آگاهی مدیران سازمان رسانه از نیازهای خبری باشد. (سلطانیفر ، مرتضوی ،1387)
وسایل ارتباط جمعی، مهمترین ابزار مدیریت بحران در عصر کنونی هستند به طوری که رسانهها در اکثر بحرانهای سیاسی به وجود آمده نقش داشتهاند. بدینمنظور برای واکاوی و تشریح مدیریت بحران باید شرایط بحرانی را در سه وضعیت قبل از بحران، حین بحران و پس از بحران مورد بررسی قرار داد؛ دلیل این هم به دلیل فرایند خاص بحرانهای سیاسی از کم تا شدت فراوان است.( سبیلان اردستانی،1387)
رسانهها بهدلیل توانایی در جذب مخاطب انبوه و مشارکت در فرآیند شکل دادن به افکار عمومی طیف گستردهای از مردم، نقش قابل ملاحظهای در بحرانها و کشمکشهای سیاسی ـ اقتصادی دارند. فعالیت ارتباطی در دوران بحران، مستلزم در نظر گرفتن چگونگی درک بحران از سوی شهروندان، تحلیل عمومی عوامل درگیر و مداخلهکننده، نحوه عمل سایر گروهها، ماهیت متغیر و تضاد و ناهمخوانی میان عوامل یاد شده است.(نصیری،1387)
رسانه به لحاظ معنای لغوی آن یعنی واسطه[5] این واسطه گری رسانه ها بایستی در حل بحران های ملی و بین المللی نیز مشاهده شود و لازمه آن بی طرفی رسانه هاست. بحران ها می توانند فرصتی برای رسانه ها هم باشند؛ فرصتی برای جذب مخاطبان بیشتر. نقش رسانه ها صرفا نبایستی به مرحله حین بحران محدود شود بلکه آنها بایستی تدابیر و تمهیداتی برای مراحل قبل و بعد بحران نیز داشته باشد. نگاه مديريتي بحران در رسانه ها ، نگاهي مربوط به شرايط بحراني موجود بوده و مطمئنا تصميمات اتخاذ شده توسط آن مديريت تحت تاثير شرايط و مصلحت موجود عمل خواهد كرد . بديهي است كه در كوران تصميم گيري در زمينه بحران هاي وارده ، عواملي مورد توجه و دقت نظر كارشناسان قرار دارد كه تصميمات نهايي در راستاي اين عوامل گرفته شده و واكنش مورد نظر صورت مي پذيرد . آن عوامل به ترتيب بررسي و تصميم گيري عبارتند از : نوع بحران وارده و تحليل شكل گيري آن (از نظر وسعت- نحوه نمايش رسانه اي و وقوع آن- نوع مخاطب- تاثيرات زود هنگام يا فرسايشي طولاني مدت)
زمان وقوع بحران و شرايط زماني موجود ( تهاجم رسانه اي در زمان ثبات سياسي ، اقتصادي ، نظامي يك ايدئولوژي صورت گرفته يا در شرايط بحراني آن –بررسي تقويم تاريخي سياسي )
تصميم گيري نهايي در زمينه نوع واكنش منطقي در مقابل بحران نرم (نژادشلماتی ، روشن، 1388)
انواع دیدگاه رسانه ها نسبت به بحران
دو دیدگاه عمده در برخورد رسانه ها با بحران و جود دارد.
- دیدگاه سکوت، ثبات و عدم تغییر و تحول : در این دیدگاه رسانه ها مخالف عوامل بحران زا هستند.
- دیدگاه پویایی ، تغییر و تحرک : در این دیدگاه رسانه ها بحران را بخشی از دیالکتیک اجتماعی می دانند که برای رشد و توسعه جامعه لازم وضروری اند. (پایگاه اینترنتی امدادگران ایران، 1388)
استراتژی های رسانه ای در مواجهه با بحران
بحران گریزی (استراتژی انفعالی- واکنشی ) : این مبحث منزوی است چون اینترنت و بلاگ ها و ..... خبر را منتشر می کنند.
بحران ستیزی (استراتژی انفعال): در این استراتژی رسانه فعالانه وارد عمل می شود و با نیروها و ارگان های دیگر هماهنگ می شود و عمل میکند.
بحران پذیری (استراتژی فوق فعال ): در این استراتژی رسانه ، سناریوی بحران را می نویسد و ایجاد میکند و به مثابه فرصت از آن بهره میگیرد.(همان)
نقش دوگانه رسانه ها در بحران
رسانه ها از سویی می توانند برای بحران زدایی و حفظ صلح و امنیت به کارگرفته شوند و از سویی دیگر ابزاری در خدمت جنگ و تنش بوده و به بحران زایی و بحران سازی بپردازند.
دستگاه های رسانه ای با استفاده از بی اعتمادی مردم نسبت به تولیدات خبری و فرهنگی داخلی ، وارد میدان شده و با تولید اخبار و اطلاعات جذاب ، متنوع و جدید، بازارهای خبری کشورهای جهان سوم را تسخیر کرده و به ایجاد یا رفع بحران های مدنظر خود می پردازند.(همان)
استراتژی های رسانه ای در بحران
استراتژی های ارتباطی و رسانه ای در برابر بحران عبارتند از:
محدود سازی اهداف طرفین درگیر در بحران (بحث میانجی گری)
مهار ابزارهای دستیابی به اهداف (عدم اجازه بروز رفتارهای خشونت آمیز)
لزوم استفاده از اطلاعات موثق و کارآ
برنامه ریزی شرایط اضطراری
پرهیز از ایجاد زمینه های نامطلوب
نتیجه گیری
بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آن ها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدانشدني از مسئوليت مديريتی خود معتقد باشند، احتمال اينكه سازمان هايشان گرفتار بحران شود تا حد زيادي كاهش مي يابد. در مورد بحران های مختلف ،واکنشهایی که رسانهها در برابر وقایع مهم اتخاذ میکنند و فرصتهایی که سازمان از آن ها استفاده میکند و موقعیت خود را ارتقا میدهد، اهمیت زیادی دارد. نقش رسانه ها در ایجاد و کنترل بحران بسیار زیاد است و با استفاده صحیح از رسانه ها برای اطلاع رسانی و کنترل بحران میتوان سرعت و دقت برخورد با بحران را بالا برد.
فهرست منابع
پایگاه اینترنتی امدادگران ایران(1388) نقش رسانه ها در مدیریت بحران. بازیابی 21 خرداد 1388 ، از بانک مرجع مقالات امداد و نجات: http://www.emdadgar.com/article/index.php?mod=article&cat=emdadgar&article=695
جك گاتز چاك(1383). مدیریت بحران در بخشهای خصوصی و دولتی (علی پارسائیان، مترجم). تهران:ترمه.
رضوانی، حمیدرضا (1385). مدیریت بحران سازمانی . تدبیر ، شماره 170
سبیلان اردستانی، حسن(1387) نقش رسانهها در مدیریت بحرانهای سیاسی. پژوهشنامه رسانه و مدیریت بحران ،1 (33)
سلطانیفر، محمد . مرتضوی، محمودرضا (1387) برنامهریزی و تصمیمگیری سازمان رسانه در مدیریت فجایع طبیعی .پژوهشنامه رسانه و مدیریت بحران ،1 (33)
شریفی،ا (1385) نظريه آشوب : آشفتگي، بي نظمي، پيش بيني، بازیابی 10 اردیبهشت 1388، از http://www.sharifinamin.blogfa.com
نژادشلماتی، محمد ابراهیم و روشن، رامتین(1388). از مدیریت بحران تا هدایت رسانه در جنگ نرم. بازیابی 20 خرداد 1388، از سایت سازمان پدافند غیرعامل کشور: http://www.paydarymelli.ir/tabid/165/articleType/ArticleView/articleId/1384/categoryId/73/----.aspx
نصیری، بهاره(1387) کارکرد رسانهها در مدیریت بحران. پژوهشنامه رسانه و مدیریت بحران ،1 (33)
American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues
Booth, Simon (1993). Crisis Management Strategy, Rutledge, P. 64
Brent, W. Ritchie (2003). “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in the Tourism Industry”; Tourism Management Journal University of Canberra, Australia, P. 2
Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15
John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18
Kreitner, Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618
Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal; Vol 30; 1987. P. 40-45
Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia (1978) “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; Vol. 1; P. 60.
Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; February; 1986; P. 53
وحید آقامحسنی
روابط و خود پستمدرنيسم را بيان ميكند.
خيلي مناسب براي پستمدرنيزم نيست. او اينچنين استدال ميكند كه حس ميكند كه هر آنچه براي پستمدرنيزم رخ ميدهد حقيقتاً يك مدرنيزم متأخر است. او از اين نظريهي خود با بيان اين مطلب كه مرز مشخصي بين پستمدرنيزم و مدرنيزم متاخر وجود ندارد، دفاع ميكند. اگر چه جانسون ادامه ميدهد كه نقاشي يك هنر سنتي (در معني ساختار گرايي) است. اما او نيز اينرا ميپذيرد كه عناصر نقاشي خيالي (عناصر تخيل نقاشي) ميتواند به عنوان يك متن ساختارشكن(ساختارزدايي) بهكار رود.
در مقاله ی ۵۰۰۰ کلمه ای برای درس فلسفه رسانه های جمعی میخواهم بر روی فلسفه در سینما یا فیلموسوفی كار كنم و به زواياي مختلف فلسفي مورد استفاده در سينما بپردازم.
